Fallkonstellation

In einem filialisierten Einzelhandelsunternehmen bestanden seit Ende der 1990er Jahre Rollgruppenplanungen für alle Filialen. Die Rollgruppen waren in der elektronischen Personaleinsatzplanung zwar als Vorschlag hinterlegt, in der Praxis hatte sich aber mittlerweile ein beliebiges Planen durch die Filialleiter etabliert. So wurden Pläne oft kurzfristig erstellt und häufig geändert. Zudem wurden in den Filialen immer einige Mitarbeiter bevorzugt eingesetzt und hatten hohe Plusstunden, während andere Mitarbeiter hohe Minussalden aufwiesen. Es gab eine veraltete Gesamtbetriebsvereinbarung zur Rollgruppensystematik und einzelne lokale Betriebsvereinbarungen, deren Regelungen teilweise widersprüchlich waren und auch nicht gelebt wurden. Die lokalen Betriebsräte hatten den Gesamtbetriebsrat daher mit der Verhandlung einer Gesamtbetriebsvereinbarung für alle Filialen beauftragt, da der Arbeitgeber an der bestehen Situation nichts ändern wollte.

Beratungsansatz

Es wurden die Planungsdaten der letzten drei Jahre angefordert und vom Unternehmen bereitgestellt. Aus den Umsatz- und Logistikdaten konnte der tägliche Arbeitsbedarf abgeleitet werden. Für alle Filialen wurde dann der tägliche Soll-Bedarf an Stunden berechnet. Dabei zeigte sich, dass in den Filialen an 90% der Öffnungstage ein Mindestbedarf von 80 bis 85% der verfügbaren Mitarbeiterstunden bestand. Ein Workshop hatte zudem ergeben, dass viele Filialmitarbeiter ein starres Rollgruppensystem ablehnen und ihre Einsätze lieber individueller gestalten wollen. 

Ergebnis

Es wurde vereinbart, dass auf eine Monatsplanung umgestellt wird. Dabei wurden konkrete Planungsgrundsätze vorgegeben: Bis zum 20. des Vormonats müssen 80% der mitarbeiterindividuellen Soll-Stunden für den Folgemonat verplant werden. Mitarbeiterwünsche können systemisch hinterlegt werden und sollen nach Möglichkeit berücksichtigt werden. Die restlichen Stunden werden spätestens eine Woche vor dem Einsatz geplant. Danach bestehende Änderungswünsche können nur einvernehmlich erfolgen. Gleichzeitig wurde ein Ampelkonto eingeführt. Dieses sieht bei definierten Pluswerten Restriktionen bis zu einer systemischen Planungssperre vor. Bei Minusstunden sind hingegen Vereinbarungen zum Abbau des Minussaldos zu treffen, zudem verfallen am Jahresende grundsätzlich alle über 30 Minusstunden hinausgehende Minderstunden zu Lasten des Arbeitgebers. Die lokalen Betriebsräte erhielten umfassende Einseh- und Berichtsrechte und bestimmen einzelne Ausprägungen wie die tägliche Mindestarbeitszeit für Ihren Betrieb. Zudem müssen die lokalen Betriebsräte der Auszahlung von Plusstunden zustimmen, um Missbräuche zu vermeiden. Das neue System wurde nach sechs und zwölf Monaten evaluiert. Es wurde von der Belegschaft sehr gut aufgenommen und auch der Arbeitgeber sah keinen Veränderungsbedarf.

Fallkonstellation

Ein Logistikunternehmen hat seine acht Logistikzentren in jeweils eigenständige Gesellschaften ausgegliedert. Gleichzeitig wurde die Tarifbindung verlassen, um am Markt günstiger Mitarbeiter einstellen zu können und den bestehenden Mitarbeitern keine Tariferhöhungen mehr weitergeben zu müssen. Aus dem ursprünglichen Gesamtbetriebsrat wurde somit ein Konzernbetriebsrat (KBR), die örtlichen Betriebsräte blieben bestehen. Um die einzelnen örtlichen Betriebsräte nicht gegeneinander ausspielen zu können, haben diese den KBR beauftragt, eine konzernweite Entlohnungsordnung zu verhandeln.

Beratungsansatz

Die aktuelle Einkommensverteilung wurde detailliert nach Mitarbeitergruppen ausgewertet. Die komplexe tarifliche Zuordnung wurde in separaten Workshops auf drei unterschiedliche Funktionsbereiche zusammengefasst und jeder Mitarbeiter einem der drei Funktionsbereiche zugeordnet. Innerhalb der Funktionsbereiche wurde zwischen den im Unternehmen üblichen drei Hierarchiestufen Mitarbeiter, Team- und Abteilungsleiter unterschieden. Die Daten wurden sodann mit dem Tarifvertrag und Marktdaten verglichen und Entgelt-Bandbreiten abgeleitet. Um dem Erfahrungsgewinn länger beschäftigter Mitarbeiter Rechnung zu tragen, wurden aus den Daten der Ebene Mitarbeiter drei Senioritätsgrade AGG-konform ermittelt. Da sich die Mitbestimmung nur auf relative Abstände einzelner Entgeltgruppen bezieht und nicht auf absolute Gehaltsvorgaben, wurde der gesetzliche Mindestlohn als Referenzwert (100%) angesetzt und die Bandbreiten in Relation hierzu definiert (z.B. 120-135% des gesetzlichen Mindestlohns). Über Simulationen wurden Auswirkungen unterschiedlicher Bandbreiten (v.a. der Untergrenzen) berechnet und Effekte auf die Personalkostenquote dargestellt. Zugleich wurde berechnet, wie viele Beschäftigte aufgrund ihres aktuellen Gehalts keine absehbare Gehaltsanpassung erhalten. Es wurden Vorschläge erarbeitet, damit nicht alle Beschäftigten auf der jeweils untersten Grenze einer Bandbreite eingestuft werden. Hierbei wurde auch berücksichtigt, welche negativen Gehaltseffekte sich für die Beschäftigten durch den Entfall oder die Reduzierung sonstiger tariflicher Leistungen ergaben (z.B. durch reduzierte Zeitzuschläge).

Ergebnis

In den Verhandlungen mit dem Arbeitgeber konnten die vorgeschlagenen Funktionsbereiche und Entgeltbandbreiten weitgehend übernommen werden. Der gesetzliche Mindestlohn wurde als Referenzwert vom Arbeitgeber akzeptiert (mit einer moderaten Öffnungsklausel für die Ebenen Team- und Abteilungsleiter bei über der Inflation liegenden Mindestlohnsteigerungen). Dadurch ist sichergestellt, dass sich die Bandbreiten auch nominell im Zeitablauf nach oben entwickeln und zu Gehaltsanpassungen bei den Beschäftigten führen. Die vom Arbeitgeber zunächst verschwiegenen Einsparungen durch den Entfall bzw. die Kürzung sonstiger tariflicher Leistungen konnten beziffert werden. Als Ausgleich hierfür gelang es Kriterien zu vereinbaren, bei deren individueller Erfüllung eine Einstufung des Mitarbeiters über der Bandbreiten-Untergrenze vorzunehmen ist.

Fallkonstellation

Eine deutschlandweit vertretene Fachmarktkette hatte für die Abteilungsleiter der Einzelfilialen einen Umsatz-Wettbewerb ausgelobt. Dieser sah vor, dass über alle Standorte die Abteilungsleiter einer Warengruppe verglichen wurden und die Abteilungsleiter mit der besten monatlichen Umsatzentwicklung eine Prämie erhielten. Das System wurde vom Gesamtbetriebsrat (GBR) kritisiert, da Abteilungsleiter in Filialen mit Standortnachteilen keine Chance auf eine Prämie hatten (wenn z.B. ein Mitbewerber neu eröffnete oder eine Baustelle vor der Filiale lag). Abteilungsleiter, bei denen am Standort hingegen ein Mitbewerber geschlossen hatte oder deren Filiale umgebaut wurde, erhielten ohne großes Zutun jeden Monat Prämien, weil die gesamte Filiale an diesem Standort deutlich mehr Umsatz machte. Der GBR wollte daher ein gerechteres Prämiensystem für die Abteilungsleiter verhandeln.

Beratungsansatz

Zunächst wurden die Prämienzahlungen der letzten drei Jahre analysiert. Die Kritikpunkte konnten dabei deutlich herausgearbeitet werden. Es bestand ein klares Ungleichgewicht bei der Prämienzahlung: rund 30% der Abteilungsleiter haben 78% des Prämienvolumens eines Jahres erhalten. Zudem konnte gezeigt werden, dass sich die Prämienverteilung nach Standorten richtete. Entweder haben fast alle Abteilungsleiter einer Filiale Prämien erhalten oder keiner. Es gab keine gleichmäßige Verteilung über die Filialen. Auf dieser Basis wurde ein Vorschlag für ein System erarbeitet, das die vom Abteilungsleiter nicht beeinflussbaren Standorteffekte neutralisierte. Dies geschah, indem die Umsatzentwicklung der Filiale mit der Umsatzentwicklung aller Filialen verglichen und die Differenz den Abteilungsleitern der Filiale gutgeschrieben bzw. abgezogen wurde. Das Modell wurde anhand der Vergangenheitsdaten simuliert und zeigte den gewünschten Effekt einer ausgewogenen Verteilung des Prämienvolumens.

Ergebnis

Die analysierten Zahlen überzeugten auch den Arbeitgeber, der selbst nie detaillierte Analysen vorgenommen hatte. Er sah auch die Vorteile des neuen ausgearbeiteten Modells, das für mehr Gerechtigkeit sorgte. Es gab jedoch den Einwand, dass auch Abteilungsleiter einer Filiale mit deutlichen Umsatzverlusten eine Prämie erhielten und dies mitunter kein ausreichender Anreiz sein könnte, sich „richtig ins Zeug zu legen“. Hierauf konnte verhandelt werden, dass die Prämie bei positiver Umsatzentwicklung der Filiale als zusätzlicher Anreiz um 25% erhöht wird. Insgesamt konnte somit ein ausgewogenes Prämiensystem verabschiedet und der Arbeitgeber sogar dazu gebracht werden, das Prämienvolumen auszuweiten.

Fallkonstellation

Eine Hotelkette mit einer größeren Anzahl von Hotels in verschiedenen Metropolregionen Deutschlands wollte das Facility Management an einen Dienstleister outsourcen und die Haustechniker entlassen. Die gut bezahlten Haustechniker waren dem Arbeitgeber zu teuer, da sie nur einen Teil ihrer Arbeitszeit mit technisch anspruchsvollen Tätigkeiten wie der Anlagenwartung oder Störungsbeseitigung verbrachten und ansonsten Hilfstätigkeiten wie Leuchtmittelwechsel, Zimmersafe-Öffnungen oder Bestuhlungsänderungen im Bankettbereich übernahmen. Der Wirtschaftsausschuss hatte die Sorge, dass durch den Wegfall der Haustechniker das standortspezifische Wissen um die „Eigenarten“ der unterschiedlichen technischen Anlagen verloren geht. Zudem wurde die Gefahr gesehen, dass bei Störungen von wichtigen Anlagen wie der Klimatisierung, Küchen-, Sauna- und Schwimmbadtechnik oder den Aufzügen keine kompetente Hilfe zeitnah zur Verfügung steht und dies zu Umsatzverlusten und Unzufriedenheit bei den Gästen führt. Schließlich befürchtete der Wirtschaftsausschuss, dass es durch die Verteilung der verbleibenden Hilfstätigkeiten zu einer Arbeitsverdichtung anderer Funktionsbereiche kommt.

Beratungsansatz

Da keine tätigkeitsbezogene Zeiterfassung der Haustechniker vorlag, konnte mit Zustimmung des Arbeitgebers eine stochastische Berechnung der Tätigkeitsanteile auf Basis einer Zeitstudie (Selbstaufschreibung) durchgeführt werden. Die Ergebnisse wurden zudem über Experteninterviews validiert. Mit dem so ermittelten Wissen, wie viele Stunden (Vollzeitäquivalente) auf originäre Technikarbeiten und sonstige Hilfstätigkeiten entfielen, konnte ein Alternativvorschlag erarbeitet werden.

Ergebnis

Der Arbeitgeber ließ sich von dem vorgeschlagenen Alternativplan des Wirtschaftsausschusses überzeugen. Der Plan sah die Bildung eines „Regionalen Facility Management“ (RFM) für jede Metropolregion vor. Dieses hat seinen Sitz in einem Hotel der jeweiligen Region und betreut von dort aus die umliegenden Hotels. Rund 60% der Haustechniker konnten so in das RFM wechseln, 15% wurden in andere Funktionsbereiche versetzt. Mit 25% der Haustechniker, die überwiegend rentennah waren, konnten sozialverträgliche Beendigungslösungen gefunden werden. Die Hilfstätigkeiten konnten stundenmäßig beziffert und anderen Funktionsbereichen zugeschlagen werden, vor allem dem (überwiegend outgesourctem) Housekeeping. Die gefundene Lösung war nicht teurer als die Übertragung des Facility Managements an einen Dienstleister, konnte aber drei Viertel der Arbeitsplätze und das vorhandene Fachwissen sichern. 

Fallkonstellation

Ein deutscher Baustoffhändler ist in mehreren EU-Ländern tätig. Es wurde eine EBR-Vereinbarung getroffen, die jedoch keine Angabe zum Berichtswesen enthält. Die aus Deutschland, Österreich, den Niederlanden und Belgien kommenden Mitglieder erhielten Informationen unstrukturiert und nur mündlich auf den vereinbarungsgemäß halbjährig stattfindenden Sitzungen. Der EBR wollte daher eine Vereinbarung mit der Konzernleitung über ein strukturiertes EBR-Berichtswesen unter Hinzuziehung eines Sachverständigen gem. § 39 EBRG abschließen.

Beratungsansatz

Ausgehend von der Struktur des § 29 EBRG wurde zu den einzelnen Berichtsdimensionen ein Vorschlag erarbeitet, der von der Konzernsicht auf die einzelnen Ländergesellschaften herunterbricht. Unterschiede in den einzelnen Ländern wurden herausgearbeitet und über Kennzahlen vergleichbar gemacht. Ein besonderes Augenmerk galt verschiedenen Personalinformationen, wobei auch hier die Unterschiede in der Länderstruktur berücksichtigt und vergleichbar gemacht wurden (z.B. bei der wöchentlichen Arbeitszeit einer Vollzeitkraft). Leistungskennziffern wurden definiert, um einen qualifizierten Schnellüberblick über landesspezifische Daten und deren Entwicklung zu erhalten. Gleichzeitig wurde ein Ampelsystem entwickelt, das auf kritische Werte und Veränderungen hinweist. Bei gelber und roter Kennzeichnung sollten die Werte vom Arbeitgeber bereits vor der Übersendung der Daten an den EBR kommentiert werden.    

Ergebnis

Das vorgeschlagene Berichtswesen konnte mit der Konzernleitung vereinbart werden, einschließlich der vom EBR gewünschten Übermittlungsfristen. Bei einigen Berichtspositionen wie dem Ausweis von Handelsmargen, die der Arbeitgeber als Geschäftsgeheimnisse ansah, konnten gute Kompromisse gefunden werden. Im Fall der länderspezifischen Handelsmargen z.B. durch die Angabe von Bandbreiten an Stelle der konkreten Marge und dem zusätzlichen Ausweis der Margen-Veränderung zur Vorperiode. Zu dem Berichtsmuster wurde zudem eine Schulungsunterlage mit wesentlichen Informationen zur Bedeutung und Aussagekraft einzelner Werte und Kennziffern erstellt. Diese kann von den EBR-Mitgliedern bei etwaigen Rückfragen der nationalen Mitbestimmungsgremien zur näheren Erläuterung verwendet werden.

Fallkonstellation

Das Unternehmen betreibt deutschlandweit Restaurants, die nach einem standardisierten Konzept arbeiten und vermarktet werden. In Küche und Service werden aufgrund der schwankenden Auslastung und langen Öffnungszeiten viele Aushilfskräfte beschäftigt, die zudem häufiger wechseln. Für die Aushilfen gab es weder ein Einarbeitungskonzept noch eine klare Aufgabenzuweisung. Die neuen Aushilfen mussten von den Festkräften neben ihrer eigentlichen Tätigkeit angelernt werden. Dies führte zu Stress im Team und die Qualität litt aufgrund von Fehlern neuer Aushilfen. Der Gesamtbetriebsrat hatte daher den Aus- und Weiterbildungsausschuss beauftragt, ein Einarbeitungskonzept zusammen mit dem Personalbereich zu erarbeiten.

Beratungsansatz

Das HR Berichtswesen des Unternehmens enthielt keine Fluktuationszahlen und die Angaben zur Beschäftigung von Aushilfen lagen nur in Vollzeitäquivalenten und nicht nach Köpfen vor. Daher wurden zunächst aus den Abrechnungsdaten die Beschäftigungsstrukturen und die Fluktuation nach Mitarbeitergruppen für das Gesamtunternehmen und die Einzelbetriebe ausgewertet und analysiert. In Workshops wurden zusammen mit dem Personalbereich zwei Aushilfenprofile für Service („FOH-Assistants“) und Küche („BOH-Assistants“) erarbeitet und auf dieser Basis ein Onboarding-Guide mit einem Theorie- und Praxisteil erstellt. Für den Theorieteil wurde ein E-Learning-Tool konzipiert. Der Praxisteil sah einen vierstündigen Trainingseinsatz vor. Hierfür sollten zwei Onboarding-Trainer je Betrieb ernannt werden, die den Trainingseinsatz aktiv begleiten.

Ergebnis

Das Konzept konnte verabschiedet und in allen Betrieben erfolgreich umgesetzt werden. Das Berichtswesen wurde um Fluktuationskennziffern erweitert. Nach sechs Monaten wurden die Auswirkungen des neuen Onboarding-Konzepts evaluiert: Neben dem positiven Feedback der Betriebsleitungen zeigte sich bereits ein deutlicher Rückgang der Aushilfen-Fluktuation. Die Kostenanalyse ergab zudem, dass die operativen Kosten des Onboarding-Konzepts durch den Rückgang der Recruiting-Kosten amortisiert werden konnten.

Fallkonstellation

In einem Warenhaus bestanden Abteilungskassen, die von einem eigenständigen Kassenteam abteilungsübergreifend betreut wurden. Die Verkaufsberater hatten keine Kassenberechtigung. Da es in den vergangenen Jahren zu Umsatzverlusten kam, wollte die Geschäftsleitung die einzelnen Abteilungskassen auflösen und nur noch drei Sammelkassen bereithalten, um Leerlaufzeiten bei den Kassenmitarbeitern zu verringern. Rund ein Drittel der Beschäftigung im Kassenbereich sollten daher abgebaut werden. Der Betriebsrat beschloss, den Vorschlag betriebswirtschaftlich prüfen und Alternativlösungen erarbeiten zu lassen.

Beratungsansatz

Die Zeitvorgaben für das Kassieren (Anzahl Stück/Mitarbeiterstunde/Warenkategorie) wurden seit dem Jahr 2009 nicht mehr aktualisiert. Da sich die Abläufe an der Kasse seitdem stark verändert hatten, wurde in Absprache mit dem Arbeitgeber zunächst eine Zeitstudie durchgeführt (Beobachtungsstudie). Auf dieser Basis konnten die Vorgabewerte aktualisiert, die erforderlichen Kassenstunden berechnet und in Mitarbeiter-Vollzeitäquivalente umgerechnet werden. Die Leerlaufzeiten beliefen sich auf 23% der Gesamtstunden, wobei durch die höhere Anzahl an vollbeschäftigten Kassenmitarbeitern an den umsatzstarken Samstagen eine Unterdeckung und an den restlichen Wochentagen eine Überdeckung von rund 28% der eigentlich benötigten Kassenstunden bestand. Ebenfalls analysiert wurden die Funktionsbereiche Verkaufsberatung und Inhouse-Logistik, um etwaige Synergieeffekte durch die Zusammenlegung von Tätigkeiten („Multifunktion“) zu prüfen.

Ergebnis

Die Auswertungen ergaben, dass die Zusammenlegung der Kassen- und Verkaufsfunktion zu einem „neuen“ Verkaufsteam am sinnvollsten war. Zudem wurde empfohlen, das Nachsortieren von Ware aus dem Bereich der Inhouse-Logistik an das neue Verkaufsteam zu übertragen. Diese Tätigkeiten wurden weitgehend von Zeitarbeitern durchgeführt, deren effektive Stundenkosten in etwa denen der Verkaufsberater und des Kassenteams entsprachen. Hierdurch konnten Zeitarbeiterstunden im Umfang von rund 15% der Kassenbeschäftigung eingespart und an die Mitarbeiter des Verkaufsteams übertragen werden. Somit verblieb unter Berücksichtigung der schwankenden Umsatzverläufe an den einzelnen Wochentagen beim neuen Verkaufsteam eine Überbesetzung von rund 10% der bisherigen Kassenstunden. Die Geschäftsleitung stimmte dem Vorschlag des Betriebsrats zu. Statt einem Drittel wurden im Kassenteam daher nur rund 10% der Beschäftigung abgebaut. Dies geschah zudem einvernehmlich durch sozialverträgliche Lösungen mit rentennahen Mitarbeitern. Insgesamt konnte durch die Reorganisation die Produktivität erhöht werden ohne das Servicelevel für den Kunden zu senken. Durch die Kosteneinsparungen, die in etwa dem avisierten Ziel des Arbeitgebers entsprachen, konnte zudem die Beschäftigung abgesichert werden.